|
EN BREF
|
Le secteur de l’IT fait face à des défis financiers croissants, avec des budgets souvent consacrés aux opérations courantes plutôt qu’à l’innovation. Pour remédier à cette situation, quatre stratégies clés peuvent être mises en œuvre :
- Budget axé sur zéro base (ZBB) : Cette approche encourage la création d’un budget à partir de zéro, permettant une allocation des ressources plus alignée sur les objectifs stratégiques de l’entreprise.
- Programme de réinvestissement de capacité d’innovation (ICRP) : Ce programme favorise le réacheminement des économies réalisées vers des projets d’innovation, transformant le service IT en moteur d’investissement.
- FinOps moderne : En alignant les équipes financières, technologiques et commerciales, FinOps optimise les dépenses cloud, garantissant une transparence et une responsabilité accrues dans les investissements technologiques.
- Rationalisation du portefeuille : Cette méthode permet d’évaluer et d’optimiser les actifs technologiques, facilitant la réaffectation des ressources vers des initiatives d’innovation tout en réduisant la dette technique.
Adopter ces stratégies peut transformer la manière dont les entreprises gèrent leurs budgets, favorisant ainsi une croissance durable et des opportunités d’innovation.
La branche IT est actuellement confrontée à des défis majeurs en matière de financement. Malgré l’augmentation des budgets alloués à l’informatique, de nombreuses entreprises peinent à trouver des fonds d’investissement. Une part significative des ressources est souvent orientée vers la maintenance des systèmes existants, ce qui limite l’espace pour l’innovation. Cet article explore les principaux enjeux financiers du secteur IT et propose quatre stratégies clés pour débloquer le potentiel d’investissement, permettant ainsi aux entreprises de mieux intégrer l’innovation dans leur développement.
Budget : Un dilemme entre maintenance et innovation
Les budgets IT sont en pleine expansion, mais l’innovation reste à l’arrêt. En effet, les organisations consacrent 70 à 80 % de leurs dépenses en informatique à des activités de routine, connues sous le nom de business-as-usual. Cette situation ne laisse que peu de place pour des avancées novatrices. Si les entreprises doivent maintenir leur fonctionnement quotidien, cette répartition budgétaire freine la croissance et crée un goulet d’étranglement nuisible à l’innovation.
Plusieurs facteurs contribuent à ce paradoxe. Premièrement, l’« inertie budgétaire » empêche souvent les responsables IT de réévaluer les priorités, car ils reçoivent fréquemment le même niveau de financement d’année en année. De plus, la peur du changement pousse de nombreuses entreprises à ignorer les migrations vers de nouveaux systèmes, craintes des risques associés. Enfin, le manque de collaboration inter-départements entre les dirigeants d’entreprise et les équipes IT complique davantage l’alignement des priorités budgétaires avec les objectifs stratégiques globaux.
Zero-Based Budgeting (ZBB)
Le Zero-Based Budgeting (ZBB) est une stratégie permettant de créer un nouveau budget à partir de zéro pour chaque période, plutôt que de se baser sur le budget de la période précédente. Cette approche incite les dirigeants à analyser les besoins et les coûts de chaque département, facilitant ainsi l’identification des gaspillages et la réallocation des fonds selon les objectifs de l’organisation.
Lorsque la transformation numérique est définie comme un objectif, ZBB peut être utilisé pour rassembler les équipes IT, business et finance autour de la recherche de financements pour soutenir cette ambition. En intégrant des méthodes Agile pour déployer ZBB, il est possible de diviser le processus en sprints et d’examiner les catégories de dépenses sur des cycles hebdomadaires. Cela permet à des équipes pluridisciplinaires de gérer les domaines de dépenses et d’utiliser des réunions quotidiennes pour discuter des progrès et des défis rencontrés.
L’analyse de scénarios crée également une dynamique, permettant aux équipes d’expérimenter des options de financement et d’ajuster leur direction en fonction des résultats obtenus. En passant en revue les coûts par sprints, il devient possible de répondre rapidement aux changements du marché et d’affiner les pratiques budgétaires.
Innovation Capacity Reinvestment Program (ICRP)
Le Programme de Réinvestissement de Capacité d’Innovation (ICRP) permet aux organisations IT de transférer des fonds d’opération vers des projets d’innovation. Un ICRP convertit les économies réalisées grâce à des améliorations d’efficacité en capital d’investissement. Les ressources sont ainsi orientées vers des opportunités de croissance plutôt que vers des budgets locaux, ce qui permet à l’IT de générer des financements pour l’innovation sans avoir besoin de demandes d’augmentation de budget.
Une façon de commencer avec un ICRP consiste à identifier quelles équipes consomment chaque service. Prenons un exemple avec les coûts liés à AWS Cloud : au lieu de regrouper les coûts à l’échelle de l’entreprise, il est préférable d’attribuer les charges aux départements qui utilisent les services. Cette attribution directe transforme les responsables budgétaires en véritables acteurs de leur dépense technologique.
Le succès d’un tel programme repose sur la fédération de l’autorité budgétaire. Si les équipes produit parviennent à réduire leurs dépenses AWS, elles peuvent conserver 80 % des économies réalisées pour des investissements futurs. Les propriétaires de budget peuvent ainsi financer l’innovation sans nécessiter d’approbation préalable. Cela incite les développeurs à percevoir la réduction des coûts comme un moyen de financer leur feuille de route technologique et les fonctionnalités à venir, et non comme une remède pour les dépenses excessives de l’ensemble de l’organisation.
Modern FinOps pour l’optimisation du cloud
Les opérations financières (FinOps) rapprochent les équipes financières, technologiques et commerciales pour maximiser les investissements dans le cloud et en tirer le maximum de valeur. FinOps établit une transparence et une responsabilité pour les dépenses technologiques, permettant aux organisations de maximiser la valeur de leurs investissements dans les infrastructures cloud tout en maintenant un contrôle financier. Les entreprises qui excellent dans les pratiques FinOps déplacent les fonds des zones inefficaces vers des opportunités à haut rendement, libérant ainsi du capital pour l’innovation et la croissance sans augmenter les dépenses globales.
Pour mettre en pratique FinOps, il est conseillé de former une équipe virtuelle composée de personnels IT, financiers et business. Cette équipe doit travailler à l’élaboration de politiques de gestion des coûts liés au cloud afin de guider le comportement au sein de l’organisation. La mise en place de systèmes de suivi des coûts en temps réel permet également de surveiller les dépenses.
Il convient d’automatiser les alertes pour les responsables d’applications et de se servir de ces données pour les révisions financières standard, assurant ainsi une visibilité à travers les départements. Établir des objectifs d’optimisation et des évaluations fréquentes pour suivre les progrès est essentiel. Enfin, il est important de promouvoir une éducation continue et de reconnaître publiquement les comportements à encourager.
Rationalisation du portefeuille
La rationalisation du portefeuille évalue, organise et optimise les actifs technologiques et les applications d’une organisation. Ce processus examine la contribution commerciale de chaque élément et les coûts opérationnels afin de créer un environnement technologique qui s’aligne sur les priorités commerciales, réduit la dette technique et élimine la duplication. Cette approche permet de réorienter les ressources de la maintenance vers des initiatives d’innovation tout en consolidant l’avantage concurrentiel.
Pour se lancer dans la rationalisation du portefeuille, il est fondamental d’inventorier les actifs technologiques afin de découvrir les redondances et d’identifier les plateformes sous-utilisées. Il est judicieux de réduire le nombre de fournisseurs et de corriger les inefficacités en combinant les technologies en solutions essentielles qui respectent les modèles architecturaux existants.
Organiser le travail en sprints temporisés permet de tester les résultats et de recueillir des retours avant d’élargir les changements. Des réunions hebdomadaires doivent être tenues pour évaluer les progrès, lever les obstacles et s’adapter via des cycles d’amélioration continue.
Ce processus se traduit par une réduction des coûts, une performance système optimisée, et positionne l’organisation pour réagir rapidement aux changements du marché.
En prenant les mesures nécessaires pour briser le cycle qui maintient l’investissement centré sur la maintenance plutôt que sur la croissance, les entreprises peuvent libérer leur potentiel d’innovation. Lorsque les dirigeants s’unissent sur des priorités stratégiques, ils prennent des décisions de dépenses qui avancent les objectifs organisationnels. L’aptitude à innover s’accroît lorsque l’on parvient à libérer la valeur cachée des opérations quotidiennes.
Martine, Directrice IT : « Notre entreprise était prisonnière d’un budget fixe, avec 80% de nos dépenses consacrées à des opérations courantes. L’introduction du Zero-Based Budgeting (ZBB) a été un véritable changement de paradigme. À chaque période, nous avons commencé à créer notre budget de zéro, ce qui nous a permis de réévaluer nos besoins et de redistribuer les ressources vers des projets d’innovation qui correspondent mieux à nos objectifs stratégiques. »
Thierry, Responsable Financier : « Avec l’Innovation Capacity Reinvestment Program (ICRP), nous avons pu réaffecter des fonds initialement destinés aux opérations vers des projets innovants. Cela a été une bouffée d’oxygène pour notre département ! Nous avons réussi à adopter une approche où chaque équipe responsable de coûts a pu conserver une partie des économies réalisées, ce qui a motivé tout le monde à chercher des améliorations. »
Julie, Chef de projet Cloud : « L’implémentation des FinOps a transformé la manière dont nous gérons nos dépenses cloud. En réunissant nos équipes IT, finance et commerciales pour établir des politiques de gestion des coûts, nous avons non seulement amélioré notre transparence mais aussi notre capacité à diriger les fonds vers des initiatives rentables. Cela nous permet de maximiser chaque euro investi. »
François, Consultant en technologie : « La rationalisation de portefeuille a été cruciale pour identifier les actifs technologiques superflus et réduire la dette technique. En réalisant un inventaire rigoureux, nous avons pu concentrer nos efforts sur les plateformes les plus utiles, ce qui nous a permis de transférer des ressources vers des projets d’innovation. Cela a réduit nos coûts et a amélioré notre agilité. »
Sophie, Cadre dirigeant : « Chacun de ces outils, que ce soit le ZBB, l’ICRP, les FinOps ou la rationalisation de portefeuille, a contribué à libérer notre potentiel d’investissement. En mettant l’accent sur l’innovation plutôt que sur la simple maintenance, nous avons pu identifier les vraies opportunités de croissance. Ceci a renforcé notre position sur le marché et nous a permis de nous concentrer sur ce qui compte vraiment pour notre avenir. »
